Negocjacje a emocje – część pierwsza

Temat negocjacji i emocji jest zagadnieniem bardzo szerokim. Może dlatego, że emocje prawie zawsze towarzyszą negocjacjom. Jest to strach (kilka słów na ten temat będzie można znaleźć w moim artykule w najbliższym, kwietniowym, wydaniu Gazety MŚP), stres, złość, gniew, podniecenie, euforia oraz wiele, wiele innych, w zależności od charakteru negocjatora, jego odporności psychicznej, pozycji negocjacyjnej, poziomu siły jaką dysponuje w procesie, znajomości „tematu”, wiedzy i doświadczenia we współpracy z drugą stroną, etc.

Ponieważ jest to bardzo obszerna część negocjacyjnej wiedzy, temat ten będziemy omawiać etapami, w kolejnych odsłonach w cyklu „Negocjacje a emocje”. Uwzględnię, przede wszystkim moje doświadczenia, ale też przywołam najbardziej popularne na świecie teorie na ten temat.

Większość najbardziej profesjonalnych szkół negocjacji biznesowych na świecie sporo miejsca poświęca temu zagadnieniu.

Dlaczego?

Ponieważ emocje zaburzają percepcję a wielokrotnie również zmieniają sposób myślenia negocjatora.

Ale najpierw zacznijmy od podstaw.

Jakie są „źródła” konfliktu podszytego emocjami?

Daniel L. Shapiro, (reprezentujący, tzw. „harvardzką szkołę negocjacji”) twierdzi, że bardzo często źródło negocjacyjnych konfliktów ukryte jest bardzo głęboko (poza emocjami i racjonalnością) … i jest tzw. „Tożsamość”.

Tożsamość dzieli się, według niego, na Tożsamość rdzenną (my i nasze przekonania) i Tożsamość relacyjną, czyli my versus inni (jak postrzegamy siebie na tle innych ludzi). Dużo w tym racji. „Tło” zmienia wiele. Podczas negocjacji prowadzonych bardzo agresywnie przez naszych oponentów, postrzeganie przez nas samych (naszej nawet skrajnie asertywnej) postawy, może być postrzegane zupełnie inaczej, niż w innych negocjacjach, których atmosfera jest spokojna i przyjazna.

Teoria „Tożsamości” jest bardzo ciekawa. Daniel L. Shapiro, w książce „Negocjuj nienegocjowane” przywołuje eksperyment, którego „dopuścił się” nie gdzie indziej…. tylko na konferencji Davos – na zjeździe największych i najbardziej tęgich umysłów na świecie. Na jednym z paneli, podzielił uczestników na grupy i poprosił każdą z nich o wypracowanie stanowiska dla szeregu istotnych zagadnień światopoglądowych, typu, podejście do kary śmierci, zabijania zwierząt, religii, etc). Od wyniku negocjacji reprezentantów tych grup, miało zależeć ocalenie świata i ludzkości. Poczucie tożsamości, identyfikacji z własnymi przekonaniami, były tak silne, że ci najwięksi ludzie naszych czasów, na końcu procesu… pokłócili się i… świat zginął.

Co to oznacza?

Bez względu, czy negocjacje dotyczą spraw domowych, kontraktu handlowego, czy międzynarodowego konfliktu zbrojnego, emocje, których źródłem jest poczucie tożsamości, są niezwykle istotny faktorem konfliktu. Należy mieć świadomość tych procesów, i brać to pod uwagę w negocjacjach.

Do pracy z „Tożsamością” Shapiro przyjął tzw. model BRAVE, który może pomóc nam rozpoznać jej poszczególne elementy.

BRAVE to skrót od:

• Przekonania (idee, poglądy) BELIEFS
• Obyczaje (tradycje, obyczaje religijne) RITUALS
• Przynależność (grupa, naród) ALLEGIANCES
• Wartości (zasady. np. sprawiedliwość, współczucie, wolność) VALUES
• Ważne doświadczenia emocjonalne (zarówno te negatywne, jak i pozytywne) EMOTIONALLY MEANINGFUL EXPERIENCES

Jak wynika z moich osobistych doświadczeń i obserwacji – literka „A” w modelu BRAVE, jest bardzo ważna. „Przynależność”, to identyfikacja z narodem, grupą religijną, partią polityczną, grupą zawodową, firmą, rodziną i każdą, inną, do której należymy i się utożsamiamy. Spora część wojen wybuchła z tego powodu, wiele milionów ludzi zginęły w historii naszego świata, tylko w powodu EGO!

Co ciekawe, to poczucie przynależności wcale nie musi być niezmienne. Przechodzenie z firmy do firmy, z jednej partii politycznej do drugiej, z jednej drużyny piłkarskiej do innej, potrafi szybko i skutecznie zmienić poczucie przynależności. Pamiętajmy o tym w negocjacjach!

Ja, osobiście dodałbym do tego modelu ego. Bardzo często negocjacje, nawet o najwyższe stawki, nazwać można nEGOcjacjami. Ego często przyczynia się do tego, że negocjacje tracą swoją „racjonalność”.

Jest to więc ważne, ponieważ w negocjacjach emocjonalnych nie możemy traktować drugiej strony jako racjonalnej (tzw. „Homo Economicus” – człowiek racjonalny).

EGO powoduje, że focus w procesie negocjacji, cel, ustawiony jest nie na najlepsze rozwiązanie, ale na „wygraną”. Mało tego, często zwycięstwo musi mieć charakter personalny. Opisywany mechanizm psychologiczny dotyczy zarówno małych, ale też największych kontraktów. Zasada „co ja nie go nie pokonam? wcale nie tak rzadko przyświeca jako podstawowy, nadrzędny cel negocjacji. Przykładem może być powstanie w koncernie FORD, marki Shelby, jako wynik personalnej rozgrywki Henry-ego Forda z właścicielem marki Ferrari. Setki milionów dolarów, które wydano w koncernie Forda na powstanie nowego wyścigowego samochodu, tylko po to aby wygrać w wyścigu Le Mans, właśnie z tą włoską marką. Był to jeden z dziesiątek tysięcy przykładów tego mechanizmu psychologicznego.

Wróćmy na chwilę do Daniela. L Shapiro. W swojej książce pisze on: Kiedy twoja tożsamość jest zagrożona, przechodzisz do defensywy i traktujesz ją jako jedną niezmienną całość. Zjawisko to nazywa się „mylnym poczuciem stałej tożsamości” (fixed-indentity fallacy). Poczucie to sprawia, że wymagasz od drugiego człowieka, by przyjął twój punkt widzenia, twój sposób postrzegania dobra i zła oraz twoje wartości. Kiedy jednak oponent przyjmie takie samo egoistyczne założenie, oboje utkwicie w martwym punkcie, a spór między wami stanie się niemożliwy do rozwiązania.

W praktyce jest jeszcze gorzej. W negocjacjach, działa często mechanizm nazywany przeze mnie akcja-reakcja. Nie dość, że konflikt eskaluje, emocje powodują, że negocjatorzy identyfikują cele tylko po swojej stronie. Po środku negocjacyjnego stołu powstaje wówczas „barykada”, „mur”. Im silniejsze argumenty padają z jednej strony, tym wyższy diapazon odpowiedzi drugiej. Spirala nakręca się, a pryzmatowanie, tym bardziej zawęża się tylko do moich racji i mojego punktu widzenia.

Negocjacyjne cele stają się wówczas opiniami, a z opiniami się nie negocjuje (istnieją inne, pozanegocjacyjne metody pracy z tym problemem).

Co robić, kiedy okaże się, że uczestniczymy w emocjonalnych negocjacjach? Jak przeciwdziałać takiej sytuacji?

Musimy mieć wiedzę. Potrzebne są nam umiejętności jej zastosowania i tzw. „postawa wdrożeniowa”.

Po pierwsze, bardzo pomaga samoświadomość, czyli wiedza przytoczona powyżej.

Po drugie, istotne są przerwy w procesie, które dają nam szansę na zastanowienie się i ochłonięcie.

Po trzecie, bardzo pomocna jest praca w negocjacyjnym zespole. Jeżeli dobrze podzielimy role, osoba, która jest w zespole, ale nie uczestniczy bezpośrednio w procesie, taka „szara eminencja”, może na chłodno i racjonalnie ocenić proces i pomóc wrócić nam na właściwe, negocjacyjne tory.

Ale przede wszystkim, niezbędne jest ciągłe pryzmatowanie procesu przez cel. Każde nasze słowo, każdy ruch, w negocjacjach powinniśmy analizować pod kątem: czy służy on osiągnięciu celu, czy jest on drogą aby go osiągnąć?

To naturalnie spowoduje przeniesienie ciężaru negocjacji do obszaru „pomiędzy stronami”, a nie pozwoli tkwić nam i im, po „jednej” i po „drugiej” stronie. To zmieni perspektywę.

Mało tego, zazwyczaj następuje wówczas psychologiczna przeciwreakcja do akcji-reakcji. Bardzo często nawet bez udziału naszej świadamości, zmienia się nasz tembr głosu, sposób artykulacji, tempo mówienia, a nawet słowa które wypowiadamy.

To często „wycisza” emocje drugiej strony.

Tak mało i tak dużo! W Davos się nie udało, co dowodzi, że emocje są uniwersalne. Dotykają nawet największych i najbardziej doświadczonych. Oczywiście, miarą inteligencji jest jak szybko i jak skutecznie ludzie potrafią uświadomić sobie problem, wyciągnąć wnioski i wdrożyć je w życie. Ale to.. tylko zależy od nas samych.

Paweł Kowalewski

ekspert programu „SDirect24 Wspieramy”